変革を恐れることなかれ

先週末、無事に最終出社を済ませ、送別会を開いていただきました。
幹事の方が気を利かせてくれて、職場の方だけでなく、すでに転職していた先輩方も送別会に呼んでいただいたおかげで、非常に懐かしい面々で一夜を過ごすことができました。本当に感謝です。

ところで、転職した方とお話をしていて感じたのは、先週末に私が辞めた企業だけでなく、多くの企業や日本社会全体が閉塞感につつまれているということです。そして、その原因に「変化に対する異常なまでの恐怖」があるように感じました。

製造業にしろサービス産業にしろ、過去の成功体験にしがみついていて、現実を直視できていません。市場の変化への対応速度が遅く、事業構造や戦略ドメインを変更し、今後の企業の予測図を立てスピード感を持ってしなやかに動いていくことができません。さらに、目先の利益やビジネス規模の拡大だけを追い求めて、長期的に顧客と付き合うことで、安定的に少しずつ顧客も自分たちも共に成長していくという発想がない。

このことは、総じて、

• 視点が内向き（社内／国内）で、本来対峙すべき相手に向き合っていない
• チャレンジを奨励する仕組み、失敗を許容する仕組みがない
• 中長期的な視点で利益を評価するしくみになっていない

など、企業全体の「マインドの変革」が追い付いていないことが根本的な原因です。

市場がグローバル化する以前の、「追い付け、追い越せ」の時代であれば、会社が一致団結して、資源を集中的に投下し、事業を拡大していくことは正しいやり方だったのかもしれません。しかし、現在は違います。原材料の調達も、製品を生産する拠点も、人材の獲得も、販売の市場も、すべてがボーダーレスです。

もちろん、日本の企業もこれに倣い、生産拠点を移したり、海外での販売の比重を上げたりと様々な努力を重ねてきました。それは間違いなく事実です。ですが残念なことに、「変化に対する恐れ」を捨てきれず、「仕組みはグローバル、マインドはドメスティック」というねじれを起こしたまま、グローバル化の時代に突入しているといえます。

たとえば、断食の習慣のあるイスラム教徒向けに、タイマーをセットすれば冷蔵庫の庫内灯がつかないようにできる冷蔵庫を開発し、大ヒットさせた韓国企業。一方の日本の白物家電はどうなっているか。海外で安く生産する仕組みは、企業の生産現場の担当者が時間をかけて苦労に苦労を重ねて作り上げてきたことでしょう。しかし、市場をよく見ていれば、充実した機能はなくとも、本当に必要とされている機能と購入意欲を沸かせる価格があれば、新しい市場を開拓できたはずです。 これは、「つくれば売れる」「技術大国ニッポン」のマインドを変えることができなかったことによる、機会喪失の例です。

参考
グローバリゼーションの新潮流、求められるリーダーの「決断と実行」

たとえば、革新的な製品を生むことは、既存の製品を改善・改良することからのみ生まれるわけではありません。「靴下を履く感覚で履ける靴」をめざし、「パーツを縫製する」のではなく「靴全体をニットのように編む」という逆転の発想で背革新的なランニングシューズを完成させたナイキ。おそらく日本のスポーツメーカーは、いかにパーツを少なくするか、縫い目の強度を保ったまま軽量化するかという、既存製品のバージョンアップに腐心しており、ナイキの製品発表を見て驚いたに違いありません。
（ちなみに、靴を編む技術は日本の企業のものだとか。おかげで新興国に生産拠点を置かず、日本で雇用が生まれるそうです） こちらは、「いまある製品を疑うこともない」「カイゼンこそが命」というマインドが命取りになった例といえるでしょう。

参考
米国のナイキが取り戻し、ソニーが失ったもの画期的新製品「フライニット」が暗示する米国の復活（2012年3月30日）

日本人は、ずっと島国の中で、さらに言えば同じ共同体の中で繁栄してきた歴史を持っています。大陸の国のように常に他国からの侵略を恐れることなく、今あるコミュニティを維持することが比較的容易な国でした。逆に言えば、よそ者さえ排除できれば、自分たちの生活に破たんをきたすことはなかったのです。変化に柔軟に対応することよりも、今持っているものをよりよく変える。日本人が得意とする分野は、そのような分野なのかもしれません。

しかし、現状は待ったなしです。企業／社会が変革を実現していくことでしか、世界の中で生き残っていくすべはありません。そして、実は変革を促すのは個々人の力でもあります。自分の会社の中で、（経営陣やほかの事業部など自分以外の人が）提案した改革案を、自らの保身の思いから（たとえそれが無意識であったとしても）頭ごなしに否定していないか。今一度、自分に問い直す必要があります。

もう一度言います。個々人がリスクを取りながら、変革を望まない限り、どんなによい変革のためのプランが作成されても、それが組織に受容されることはありません。変革を望み、そのためにアクションし、正しい判断をしていくことが求められているのです。

リスクと向き合うのも、怖くないですよ。ご参考までに。

できないと嘆くよりできるように計画する－個人が会社を変えることはできるか？２

先日、個人が会社を変えることはできるか？という記事を書いたところ、思いのほかたくさんの方からコメントをいただいたので少し続きを書いてみようと思います。

そもそも、前回の記事でも書きましたが、私の考えでは「個人が会社を変えることは限定的に可能」です。「限定的」というのは、次の２つのケースであればありうる、ということです。

Ａ）自分が経営者になる
Ｂ）自分が影響の及ぼすことのできるサイズの規模の組織を作る／見つける（＝大企業から離れる）

Facebookでコメントを寄せてくださった方には、どちらのタイプの方もいらっしゃいました。
自分が経営者となって、会社を変えた人。
いま、まさに、自分の権限やできることと比較して、影響を及ぼせる範囲が広すぎる組織（大企業とか）に属していてＡ／Ｂいずれの選択肢もとれず（そもそもどちらかを取らなければならないわけではないですから、選択を強要する必要はないのですが）課題に悩んでいる人。
今の組織で、Ａ／Ｂいずれの選択肢もとることができず、組織を離れようとしている人。

また、コメントをいただいた方には

Ｃ）ボトムアップ的に多くの人を巻き込みながら、経営層（組織の長）に働きかける

という選択肢もありうるのではないか、というご意見もありました。

この指摘は、実現するかどうか半々、というところではないかと思います。

ポジティブにみると、意識の高い人・スキルの高い人が集まって、そこで情報を出し合い、互いに自己研鑚するという意味は多いにあると思います。もしトップマネジメントに志が高い人がいるなら（または、志が高い人が将来的にトップマネジメントに食い込むことができれば）、その人を巻き込んで、改めて改革の条件を揃えてもらうということは可能かもしれない。偉くて意識の高い人は、志があってスキルの高い若手スタッフを必要としていますから、すでにそういった人材が社内でボトムアップ的に育成されているとなれば、改革のスピードが上がるかもしれません。

ネガティブにみると、２つの点で難しいポイントがあると思います。
まず一つは、そもそも志の高いトップマネジメントがいない（将来的にも生まれる可能性が低い）可能性。特に、大企業病にかかっている場合、人材の採用や人事考課の基準自体に問題があることが多いので、トップマネジメントになる人が会社を変える人材になりうるか疑問です。Facebookでのコメントで「トップも含め『変化』を求めていない人に、変革を説いても受け入れられない」ということをポストしてくださった方がいましたが、まずは今の経営層が問題意識を持って変革を渇望し、変革を実現するための人材を抜擢するという特別な人事考課をしない限り、変革を実現する経営層が生まれる可能性は低いです。ここでキーとなるのは、「変革を渇望する」「抜擢」が、不退転の覚悟であること。ちょっと周囲に反対されたくらいで、抜擢された人の梯子を外してしまうようなことをしたら終わりです。最後まで味方をしなければなりません。
このように、もし経営層に変革の意思がない場合、仮にボトムアップ的に志の高い人・スキルの高い人が集まっても内輪のサークルどまりになる可能性が高い。

二つ目は、ボトムアップ的に変革をしていく場合、まず最初に変革の対象となるのは、変革者（変革者のグループ）が影響を及ぼすことができる組織の範囲であるということです。つまり、まず手を付けられるのは、会社全体ではなく会社の中の一部の組織になります。この場合、解決できる課題が限定的になってしまう、というのがポイントです。
そもそも、およそ「課題」というのは部門横断的なもので、自分たちの組織だけで完結して解決できる課題には限界があります。
たとえば、自分が営業の現場にいて、「顧客から納品の期日が守られないというクレームが来る」という問題が起きていたとします。その場合、営業部の中だけでその問題を解決しようとした場合、「営業が契約後のフォローを強化する」あたりが妥当な解決策でしょう。しかし、実際にクレームが劇的に減少するかというとそうではないでしょう。生産や調達など、もっと企業活動の上流工程から問題は起きているからです。需要（＝営業が受注する）と供給（＝生産）のミスマッチ、そもそも営業計画がおおざっぱすぎて、生産計画が立てられないから精緻な予測ができない、生産計画がころころ変わるので調達が追い付かない、など部門を超えて、課題が複合的に絡まりあっていることが、「納期遅れ」の原因になっているわけです。
問題を「根本的に」解決するためには、組織横断が欠かせないのです。ですので大企業の改革というのは難しく、よほど経営層がコミットして、トップダウンで実行していかない限り難しいわけです。
（もちろん、小さな組織で実現したことを実績として、少しずつ範囲を広げていく、というやり方もないわけではないと思いますが）

上述の２つの要素から、

Ｃ）ボトムアップ的に多くの人を巻き込みながら、経営層（組織の長）に働きかける

については、実現度合いは半々である、というのが私の考えです。

ここまでは、会社（あるいは組織）論として、どうすれば会社が変わるかという話。
ここからは、個人のキャリアとして、どうあるべきかという話です。
個人のキャリアとして考えた場合、Ａ／Ｂ／Ｃいずれの選択肢を選ぼうとも、個人がどう動いて自分の外の世界に少しでも影響を及ぼすことができるかということが重要です。そもそも、会社を変えたいという思いは、自分が希望の持てる仕事をしたいという願望ではないかと思います。仕事に誇りを持っているから、その仕事の質をあげ、成果を出していきたいから、会社を変えたいと思うわけですよね。そうであるならば、理想を思い、こういう会社だったらいいなと語らっているだけでは何も変わりません。もし、会社を変えたいと思うなら、個人のキャリアを充実させることの一環として、自分の仕事にまい進するだけでなく、会社の変革に向けて実際にアクションをとっていくことが必要になるわけです。
そのためには、いかによい理想があったとしても、それを具体化し、次にどのアクションを取るべきかというレベルにまでタスクを細分化しなければなりません。誰が、いつまでに、何を、誰と決めておくのか。このタスクを実行する前提として終わらせておくタスクは何かを、しつこいくらいに、くわしく洗い出すことが大事です。

小さな一歩でも、歩みだすことが大事。自分が影響を及ぼすことができる範囲が小さくても、はじめは構わないと思います。継続していれば、少しずつ賛同者が増えることで、何かが変わるかもしれませんから。そういう意味では、上述で選択肢Ｃを半分だけ否定してしまいましたが、取り組むことに意義がないわけではありません。活動が実を結ぶように、経営層の巻き込みにつなげることを意識し続けることが重要だというだけです。
ちなみに、私自身は、Ｂの選択肢を選びました。少し充電期間をおき、小さくても自分が影響を及ぼすことができる範囲の組織を見つける／作ることをめざしています。このブログもその一歩です。

余談。
Facebookでいただいたコメントなのですが、「仮に自社が変革したとしても、顧客には受け入れられないのではないか」。
これは、変革は変革でも、少し取り扱いが異なる種類の問題です。
課題を洗い出し、その対応策を考えるときに、課題と対応策に優先順位を付けることがあります。優先順位の付け方は、いくつか視点があるのですが、その一つに「自分たちでコントロール可能か」という視点のがあります。
コントロールが難しいものの例としては「法律」「顧客企業のビジネスプロセス」などです。
たとえば、バックリベートが発生するような業態の世界について考えてみましょう。バックリベートはコントロールが難しく、自社にとってお得意さんである顧客や自社にとって優位性の高い商品ではないのに、高いバックリベートが支払われていたりすることがあります。できれば、重点顧客とそうでない顧客に軽重をつけたり、商品別の損益をわかりにくくするバックリベート方式ではなく製品価格の見直しなどの方法によって、利益を最大化したいですよね。
仮に、自社で「バックリベートを廃止して適正な値付けに一本化する」という対応策を考え、製造・営業が一体となってその問題に取り組むことにしましょう。しかし、顧客企業のビジネスプロセスはコントロールが難しいため、顧客からは引き続きバックリベートを要求されるケースがあります。
そのような場合、自社の状況によって、対応策の優先度や、対応策自体に変更を考えなければなりません。
仮に、自社が市場で高いシェアを持っており、その顧客が重要顧客ではない場合、「バックリベートを要求する顧客とは取引をしない」という判断をし、バックリベートを廃止しても適正な値付けで収益性を上げることができるでしょう。
逆に、顧客が圧倒的な購買力を持っている場合、「バックリベートを廃止しない（＝バックリベートの適正な管理という対応策に変更する）」という判断が求められるわけです。
というわけで、「顧客が変革についてきてくれないのでは？」という問題は、自社でコントロールが難しいものの一つであるため、対応策自体の検討で対応できると思います。

個人が会社を変えることは可能か？

先日、脳科学者の茂木健一郎氏がツイッターで、以下のようなことをつぶやいていました。

引用元：
「茂木健一郎（@kenichiromogi）さんの連続ツイート第５３４回「批判はいいけれど、自分の身体を張った現場感覚も必要だよね」」

ツイッターのＴＬを見ていると、舌鋒鋭く批判している人がたくさんいるけれども、自分たちはどうかと振り返ってみることはあるのかな。批評家で済むのは日本の風土で、アメリカだったら、「お前やってみろよ」と言われる。日本のかくも長き停滞は、そのあたりに原因があるのかもしれません。

しかし、その後、フォロワーからの問いかけに対しに対し、以下のような返信もしています。

確かにそれもあるね。→批判したらやらせてもらえるチャンスがあるのがアメリカ。批判すると蓋をされて追いやられるのが日本。その差では？

奇しくも、先日大手メーカーに勤める友人と話をしていて、同じような話を聞きました。
社内でなにかを提案しようとすると、なにかにつけて「じゃあ裏付けをもってこい」と言われてる。
裏付けといっても、データの収集は容易ではありません。
誰もなしえなかったことだったり、あるいは実践しても外に出したくないノウハウだから、世の中に情報やデータがおいそれとあるわけはないのです。
なかなか裏付けが集められないと「あいつは口ばっかりで使えない」とまですら言われて、あまつさえ提案をやらせてもらえずモチベーションが下がっているのに、その上マイナス評価。
それはだれも提案しなくなるのは当たり前。
私がいくつかの企業とお仕事をさせていただいた経験からいうと、それは友人の会社に限ったことではないと思います。

私が、前の会社を辞めたのは、同じように会社を変えることの難しさをひしひしと感じたからです。
新卒で入社した会社は大手メーカーでした。
新人の私の目から見ても、私が所属していた組織は業績を伸ばすどころか維持することすらできず、疲弊していました。
大企業ですから、やりかたはまどろっこしく保守的です。
新人で生意気だった私としては、おかしいと声を大にして叫ぶわけですが、なにしろどうしたら課題を解決できるのか、その手段がわからない。
そもそもその課題は根本的な課題なのか、それを改善すればすべてがうまくいくようになるのかがわからない。
周りを見渡しても、製品・サービスのプロはいても、組織を変える方法を知っている人はいません。

私は、コンサルティングファームに転職し、そこで、いくつものプロジェクトに携わりました。
正しい課題抽出の仕方、その課題に対するソリューションの導き方、実践にあたって周囲の人を巻き込むマネジメントのあり方、異なる考え方を持った人とのディスカッションを有効にまとめ上げるための手腕。
私がコンサルティングファームで学んだことは、まさに会社を変えるためのフルパッケージであったと言えます。

とはいえ、個人のレベルで巻き込むことができる範囲はたかが知れているのが現実です。
どんなに高度なスキルを身につけても、個人が会社を変えることは容易ではありません。
そもそも、会社や特定の組織において個人がとりうる立場は、

トップダウン：経営層（あるいはある程度の規模の組織の長）になって、自分の裁量で改革を実行する。
ボトムアップ：自分自身がスキルアップして（上記の４を身につけて）、自分の影響を及ぼすことができる範囲から手をつける

のいずれかです。

さらに私個人の経験から言えば、改革がうまくいくための条件として

１）組織横断的な専任の改革担当部門を設け、現場レベルの担当者から経営層までを巻き込んだ仕組みにすること。
２）責任の所在を明確にし、経営層のコミットメントを確約すること。
３）人材の確保を含め、必要な投資を惜しまないこと。
４）必要なスキルを持った人材を投入すること。（内部調達でも外部調達（＝コンサルティングファーム等）でも構わない）

などが必須であるように思います。
この成功の条件をそろえるためには、大企業の場合、トップダウンアプローチでなければ困難でしょう。
（ボトムアップ的に組織のピラミッドの下層の人間が、「周囲の人間の巻き込み」「組織横断的」「コミットメント」などの条件を揃えられるべくもありませんから。）
これが、ある程度組織のサイズが小さくなってくると、自分が４の条件さえ満たせば個人レベルでも会社を変えることは可能です。
自分の影響を及ぼすことができる範囲と会社（組織）の規模がニアリーイコールだからです。

したがって、タイトルにあるように、「個人が会社を変えることは可能か？」という問いに対しては、「限定的に可能」というのが結論です。
つまり、次の２つの選択肢のいずれか、です。

Ａ）大企業で粘って自分が経営者になる
Ｂ）自分が影響の及ぼすことのできるサイズの規模の組織を作る／見つける（＝大企業から離れる）

私は結局、選択肢Ｂを選ぼうとしています。
新卒で入社した会社を辞め、コンサルティングファームに転職することを決意した日の「会社を変えたい」という思い。
選択肢Ａを選んで、ゆっくり時間をかけて会社を変えることよりも、自分の手の届く範囲で、会社や組織、社会を少しでも変革し、その新しい風をそよがせたい。
それが私の結論であり、茂木健一郎氏のいう「批評家」を脱して自分が「実践者」となるための私なりのやり方です。